Cioè come il Project Manager dovrebbe adattare (riorganizzare) il concetto di Team nell’era digitale e nei contesti di lavoro non in presenza, seconda parte.

Nel precedente post avevamo toccato i punti relativi al perché temiamo la gestione dei progetti non in presenza e l’ansia derivante, in sintesi:

  1. Presenza di più soggetti nello spazio di lavoro (più familiari in casa)
  2. Problemi di collegamento (linee e PC)
  3. Mancanza di coinvolgimento e demotivazione (visione limitata sul progetto)
  4. Trasferimento di inefficienza (male prima, peggio ora)

Analizziamo come i Project Manager professionisti affrontano tali questioni, per gestire al meglio i progetti a distanza.

La sensazione è di sentire cose già declinate migliaia di volte, ed in realtà lo sono, ma la differenza sta nel fatto che le vediamo qui in un’ottica di lavoro non in presenza, e questo sposta molto il focus e l’attenzione.

   1. Coinvolgimento del Team: come coinvolgere il Team nell’attività di pianificazione progetto.

Se chi ha l’incarico di svolgere un’attività non è stato coinvolto in fase di pianificazione iniziale sull’impostazione e sulle tempistiche della stessa, potrebbe dimostrare uno scarso livello di partecipazione in corso d’opera, e questo è vero a prescindere dalla modalità con cui operiamo.

Indipendentemente dai metodi di svolgimento del progetto, “Tradizionale” o “Agile”, nella fase di pianificazione delle attività è requisito fondamentale il coinvolgimento del Team.

Non è (più) pensabile che le decisioni sulla pianificazione delle attività in termini di chi, cosa, quanto e come vengano calate dall’alto (dal PM) ai membri del Team.

Se questo era già un madornale errore nella gestione di un progetto in presenza, dove comunque la possibilità di cercare velocemente un confronto fra la singola persona, il Team ed il PM era quasi sempre possibile, a distanza le cose comunque si complicano.

Telefonate, e-mail, Call, chat: tutto molto utile e fattibile ma, ricordiamoci che a volte una sana discussione e confronto (non conflitto) dal vivo, possono risolvere fraintendimenti, mal interpretazioni ed errori di valutazione fatti in buona fede (!!!) molto più velocemente e con gradimento finale e accettazione di tutti.

C’è una cosa che a pochi piace: l’“imposizione” delle attività da svolgere comunicate attraverso un piano di lavoro non condiviso, magari ricevuto via e-mail, con allegata una stupenda presentazione in cui scopriamo, a cose fatte e senza possibilità di replica, come e in quanto tempo dovremo produrre qualcosa. La chiusura “a riccio” derivante da una tale situazione è in molti casi una certezza quasi assoluta. Difficile poi recuperare stima e fiducia da parte dei membri del Team, l’equilibrio si è ormai spezzato.

Al contrario, una persona che è stata resa partecipe sin dall’inizio, difficilmente farà mancare il proprio consenso nel corso del progetto, e di fronte a difficoltà o adeguamenti in corsa, sarà parte attiva nel processo di revisione e ridefinizione dell’attività stessa.

Non vi sono quasi mai attività progettuali fini a sé stesse, più o meno sono tutte legate fra loro. Ecco perché la condivisione degli obiettivi di progetto fra tutti i membri del Team, in fase iniziale e in caso di revisioni, è fondamentale per la buona riuscita dello stesso. Sforziamoci di coinvolgere sempre e comunque il Team anche da remoto, pur se dispendioso in termini di energie: è l’unico modo per non perdere tempo prezioso dopo.

 

   2. Comunicazione: come le informazioni fluiscono all’interno di un progetto.

La letteratura dice che un PM passa almeno l’80% del proprio tempo lavorativo a “comunicare”. Nelle nove (almeno) ore passate in ufficio o dal cliente (pausa pranzo inclusa), un PM salta da una comunicazione all’altra con tutti i soggetti di progetto (Stakeholder), ed in particolare cerca di avere sempre il polso della situazione del progetto con i componenti del Team.

Diciamolo francamente, sino a quando abbiamo potuto avere i Team a “portata di mano”, era più semplice per tutti gestire necessità ed emergenze. La comunicazione fra il PM ed i Team era pressoché immediata.  Progetti con Team ad elevato numero di risorse interne e consulenti di società esterne, potevano contare (al di là delle comunicazioni ufficiali) su tempi di risposta decisamente più rapidi.

Ecco perché un Piano delle Comunicazioni ben redatto è fondamentale. Da remoto non si può improvvisare chi, quando e come contattare nei vari scenari di progetto. Ricordiamoci anche che (come tutti i Piani Progettuali) il Piano delle Comunicazioni va nel tempo adattato in funzione dell’andamento del progetto. Un PM che non redige (e condivide) un Piano delle Comunicazioni serio, rischia di perdere il controllo dello scambio informazioni fra i vari soggetti, le cui conseguenze sono facili da immaginare.

Piccolo ma credo importante inciso, nei progetti Agile seguendo quanto dichiarato nel Framework Scrum (largamente utilizzato), le figure professionali indicate sono tre: Scrum master, Product Owner e Team di sviluppo. Il Project Manager non è compreso. Analizziamo brevemente i compiti assegnati allo Scrum Master:

Scrum Master deve:
I) fornire al Team tutto il necessario per lavorare senza impedimenti;
II) agevolare la Comunicazione di progetto fra i vari soggetti;
III) rendere performanti le dinamiche del Team, e
IV) monitorare i progressi degli Sprint.

Pensiamo alle attività tipiche di un PM con un pensiero anche sul suo coinvolgimento in un Progetto Agile, Budget, Piano di Lavoro, Logiche di collegamento attività, Monitoraggio e Controllo… parliamone.

   3. Monitoraggio e controllo del progetto: raccogliere dati e informazioni, cioè fotografare la situazione progettuale e attuare le azioni correttive in base all’esito del monitoraggio, cioè agire per eventualmente modificare qualcosa che non va per il verso giusto.

Monitoraggio e Controllo sono aspetti fondamentali ed estremamente critici che permettono di tenere il progetto in linea. Il PM deve valutare continuamente (periodicità) l’andamento del progetto, misurare le performance dei Team e verificare che gli obiettivi identificati siano raggiunti (deliverable, tempi e costi).

Con i Team operanti da remoto, è più complesso per il PM rilevare ed evidenziare deviazioni del progetto rispetto al Piano, e quindi identificare potenziali azioni per correggere la rotta prima di seri problemi se i membri dei Team non si sentono realmente coinvolti nel progetto. Il PM deve essere in grado di svolgere con la massima cura e tempestività le attività di monitoraggio e controllo, rendendo partecipi i Team nel fornire le informazioni necessarie, solo così si possono ottenere risultati concreti.

Non entriamo nel merito specifico di cosa comprendano il Monitoraggio ed il Controllo, limitiamoci a dire che il PM deve indire regolari ed efficienti riunioni di progetto con i membri dei Team per avere il polso della situazione e far sentire ciascun membro del Team parte integrante e fondamentale del progetto.

 

   4. Orario di lavoro (From 9AM to 6PM?): siamo persone umane, non Robot.

“Uno è lieto di poter servire”, frase pronunciata dal Robot Uno nel film “L’uomo bicentenario”. Il film ripercorre l’esistenza di Andrew Martin (interpretato da Robin Williams), uno dei primi prototipi di robot positronico (modello NDR-114, da cui il nome “Andrew”), acquistato dalla famiglia Martin nell’aprile del 2005 come robot di servizio. Uno era lieto di servire senza sosta e senza compenso la famiglia Martin, ma lui era un Robot noi no (se non lo avete fatto, guardate il film, merita).

Le nostre giornate lavorative, sono dettate da ritmi prestabiliti. Ci alziamo, facciamo colazione (30 minuti), ci laviamo e vestiamo (30 minuti), usciamo per prendere l’auto o i mezzi pubblici per raggiungere il luogo di lavoro (e qui si aprono scenari decisamente ampi). Se la prima parte che assomma ad un’ora la possiamo considerare più o meno invariante sia per lavoro da remoto, sia in presenza, raggiungere il luogo di lavoro è in funzione di tanti fattori, ma mediamente, almeno un’ora (se non due!) la possiamo considerare.

Lavorare da casa, abbatte non solo il tempo di viaggio andata e ritorno dal luogo di lavoro (quindi mediamente fra le due e le quattro ore), ma anche in molti casi la “vestizione” ad hoc per presentarsi in ufficio. Ora, in alcune scuole di pensiero (!!!) questo tempo risparmiato, viene interpretato come un plus da donare al lavoro. NO, No e POI NO.

Si tratta di tempo guadagnato per noi, per le nostre necessità individuali e di famiglia. E non solo, perché se in presenza, quando si andava via dall’ufficio si poteva staccare (forse) e non pensarci più fino al giorno successivo, il fatto di lavorare da casa viene interpretato come “ma tanto sei già lì cosa ti costa iniziare alle otto del mattino ed andare avanti fino alle otto di sera?”. Non va bene per nulla, così si rischia la schiavitù e ne va della nostra sanità mentale.

Un PM degno di tale titolo, deve avere rispetto per sé stesso e per le persone con cui lavora. Otto/nove ore di lavoro svolte seriamente sono sufficienti, se non lo sono ragioniamoci, perché sicuramente qualcosa non è sotto controllo.

Stay Rock, Stay tuned…

Circa l’autore: Claudio Tomadini, Experienced Program/Project Manager with a demonstrated history of working in the information technology and services industry. Skilled in Project/Program Management, Business Process, IT Service Management and Strategy. But remember: All work and no play makes Jack a dull boy…